）飞机的研发。飞机的第一次亮相就定在了7月8日或者说是2007年7月8日（美国英语表示为7-8-7），上天飞行会晚几个月。准备好了，我们才会试飞。所以，即使我们有定好的试飞日期，我们也会认真仔细地进行测试监控，确保飞机试飞的安全。飞机第一次交付客户的日期定在2008年5月。
DN: 你们有一些重要供应商做了很多设计工作，大多的设计制造是在西雅图以外的其他地方进行的。既然你负责所有这些技术的整合，就请给我们讲讲这方面的组织工作和设计飞机的过程吧。并且总结一下参与787设计制造的所有重大供应商。
Cogan: 这个问题提的很好。波音公司大约有几十家直接供应商，除此之外，还有多个供应商层级和一个大的实际制造787零部件的公司供应链（最终的组装由New Breed 物流公司负责经管）。从飞机结构的角度来看，有以下重要供应商：Mitsubishi、Kawasaki Heavy Industries、Subaru、Fuji Heavy Industries、Alenia航空公司、Vought公司和Spirit公司等，公司的数量相当多。当世界各地都有公司参与设计制造时，在飞机的组装
集成方面就会存在几个关键的后勤因素。其中一个就存在于当我们把所有的供应商聚集到787飞机项目基地西雅图并且一起努力使生产技术更加成熟时开始的整个开发过程中。我们彼此了解的越来越多，我们共同理解问题，共同满足设计需求并且建立了良好的基础。能这样做的关键因素就是我们有一个在世界各地大家都可以实时应用的唯一一套设计系统。这就是来自法国Dassault Syst mes公司的CATIA V5套装软件。
DN: 这个软件是不是用来保证没人会落后于进度并且飞机的制造不会因为一个关键部件受阻的？
Cogan: 不是保证这个的。它保证的是在同一时间每个人都在遵循同样的设计。CATIA V5套装软件包括非常先进的声音影像系统，允许进行实时视讯会议，所以我们可以和世界各地的参与者进行设计会议，并且能看到同样的资料。我们引进飞机的计算机模型，每个人都可以实时看到发生了什么。如果我们改变设计，每个人都能实时看到变化的发生。当我们不能同时在线并且进行独立设计时，我们仍然是在对同样的资料库和模型进行作业，因此，如果在日本有人登入系统并修改计算机模型，在欧洲或美国就有人能在登入时看到最新的设计变化。
DN: 从人事的角度来讲，你们是怎样对这样的组织进行分层管理的？
Cogan: 我们在建立组织结构时，就建立了我们称之为巨型团队或生命周期产品团队的组织。这种团队分两类（一种是垂直型的，一种是跨越型的）。我们把飞机分解成不同种类的相似产品，比如说，有一个团队负责机翼、垂直尾翼、水平稳定器和起落装置。
DN: 那是一个团队吗？
Cogan: 是一个团队，我们称之为机翼、尾翼和起落装置团队。他们负责这些部件的设计和制造并且负责运送到西雅图进行最后的组装。我们还有一个团队负责推进系统工程，也就是负责引擎与引擎机舱和把引擎与引擎机舱固定到机翼上的支架之间的集成以及引擎与辅助电源装置之间的集成。辅助电源装置是放置在飞机后部的一种小型涡轮发动机，用来为飞机提供电力。第三个重点巨型团队是机身团队，同时负责机身和飞机内部设置。现在，我们把两者分开了，因为机身团队的工作马上结束，而内部装饰仍然还有一些工作要做，比如说要为客户设计内饰细节。机身和内部设置团队要为飞机的整个机身负责。我们之所以特意把这些团队称作生命周期产品团队，是因为它们必须为自己产品的生命周期成本负责。在设计飞机时，我们要从其产品在飞机生命周期中净现值的角度来看待其变化、来计算航空公司使用这些产品的成本（波音公司为客户提供称之为“黄金关怀”的787飞机生命周期管理服务）和波音公司制造它们的成本。每一生命周期产品团队都有一位团队负责人、一位工程负责人、一位制造负责人、一位财务和商务负责人，第五位负责人负责全球的合作伙伴。这就像一家小公司。每一团队都要按计划日程和项目规定成本负责自己产品的设计、生产和运送。所以说，这些团队就是大项目中的小公司。
DN: 一个团队有多少人？几百人吗？
Cogan: 噢，不，比那要多。都是些相当大的团队，并且包括合作伙伴在内。机身团队包括Spirit，Kawasaki，Alenia和Vought等合作伙伴。合作伙伴也有自己的团队，他们都是机身生命周期产品团队的一部分。所以说，团队成员不只是波音公司的人。
那三个团队（机翼、机身与内部设置、推进）被我们称之为巨型团队。我们还有其他几个生命周期产品团队。一个是系统团队，负责体系结构、测试和飞机内的系统。系统团队的作业需要跨越其他的生命周期团队，因为