海尔集团创业24年来先后实施名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略等四个阶段，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，员工总数超过5万人，发展成为大规模的跨国企业集团。海尔集团2007年全球营业额达到1180亿元，世界白色家电制造商排名第四位，2008年中国奥运会的电子行业赞助商。海尔集团从小到大、由弱到强的发展历程充分体现奥运更快、更高、更强的拼搏精神。奥运会又给海尔实现全球化品牌战略提供最佳的历史舞台。
伴随全球信息化工业革命的潮流，海尔集团信息化建设经历了三个历史阶段。
上个世纪末CAD技术在海尔各个事业部广泛普及，大量的电子设计图纸无法沿用手工管理纸质图纸的方法和制度，于是各个事业部各自开始信息化建设的初步探索。当时海尔集团内几乎引进国内可以找到的各种PDM系统，核心目标就是管理CAD系统产生的电子图档，同时通过“专用号”申请流程来控制新零件的数量。PDM系统刚开始使用仅限于技术部门的工程数据管理，侧重于将手工管理方式转变为计算机管理方式，强调不要对原有管理制度引起太大的冲击，根本没有引入实质性的管理改革。
在上述信息化建设的初级阶段，“专用号”申请流程依然靠人工判断，缺乏方便易用的零件搜寻手段和重用管理机制。因此，PDM系统虽然提高设计文档管理效率，但是没有完全控制物料种类的急剧增长，从而导致生产成本的增加。在2002年海尔集团根据首席执行官张瑞敏减少50%零部件种类的指示，首先从洗衣机部开始试点，重点是提高零部件重用率，实现减少物料种类的目标。2005年接着在冰箱事业部进行再试点，然后在整个集团全面推广。通过PDM系统的配置管理提高产品结构管理水平，有效控制设计阶段的质量和新增零件数量。
与海尔集团相近的长虹集团也遇到类似的问题。长虹的零部件总数从2001年的3.7万猛增到2007年的34.9万。总数量增加8倍意味着存在零部件重复申请、重复设计、重复试验、重复采购，进而造成零部件库存积压、管理成本增高、研发周期延长等系列问题。
如果说改进产品结构设计管理属于信息化建设的中级阶段，为了实现海尔的发展战略，2008年集团领导决定将原有的PDM系统升级成为集团级的PLM平台。通过建立一个集成的产品生命周期的数据平台，使围绕产品设计和开发的相关部门、人员、数据能够逐步集成到PLM系统中，理顺流程，最大限度实现资源共享，从而加快新品上市时间，提高产品的通用化、标准化设计水平，降低成本，提高质量。因此在信息化建设的高级阶段重点将集中在流程再造。例如通过PLM平台的零部件认定管理流程，使得采购部门、研发部门、技术管理部门和品保部门之间实现高效业务协同，让每个零部件的认定过程变得可见和可控，保证每个和认定相关的数据的完整性和准确性。一旦海尔集团成百上千的业务流程按照信息化的模式重新优化以后，这样的信息化系统将会给企业创造无法估量的效益。
本世纪初海尔集团实施第二阶段PDM/PLM系统建设的时候，综合第一阶段原UGS的西门子PLM软件公司(以下简称西门子)在信息化建设中正确的实施方法表现在合理的实施目标、协同配合的实施组织、科学的实施计划、提供成熟的管理软件和切实有效的实施质量管理制度等经验，决定继续选择西门子及其产品。目前西门子和海尔集团又开始展开信息化建设的第三个历史阶段。
合理的实施目标就是在不同的PDM/PLM项目实施阶段明确不同的主攻方向，不要奢望通过一次信息化建设就可以解决全部问题。海尔洗衣机事业部实施第二阶段PDM/PLM项目后，西门子及时进行项目效益评估，对比实施前后的物料控制结果，找出差距，制定更加明确的实施目标，为冰箱和其它事业部的实施指明方向。
在第三阶段PDM/PLM项目实施之前，西门子结合国际上先进的信息化建设经验给海尔集团提供有效的咨询。高科技电子行业产品开发的卓越水平通常分为以下五个台阶：
传统的企业管理模式因缺少先进的信息化控制与支撑手段，往往是按劳动或专业分工形成一个个职能部门，通过人工传递的信息进行管理。各职能部门只能考虑如何利用IT工具提高本部门的业务效率，无法切实提高企业整体的运营效率。这在当前动态的竞争环境下无法形成对市场的快速反应，於是企业开始引进面向项目团队管理的信息化系统，把产品开发过程中的全部数据集中进行管理，便于不同专业部门之间的协同。海尔集团和目前不少企业一样，经历了从部门型卓越到项目卓越的突破。
企业在项目卓越水平时主要依靠客户需求进行产品开发，到了项目组合卓越水平时产品开发主要依靠自主重新。在创新的过程中如何确定产品线战略、如何进行项目决策等关键活动直接关系到企业的生死存亡。这时企业必须要充分利用信息技术，一方面能够对市场作出快速反应，